2008_10_14－遅れることができないプロジェクト。

２００８年１０月１４日発行

分割ラインです

　《　工程管理編　》

　　
　　
　遅れることができないプロジェクト。
　　
　　
　　・もう既に末端のお客様やお取引様に周知してしまった本番開始日、
　　・他の契約上、延期することによる違約金が高い本番切替日
　　・何回も納期延長を行っているプロジェクトの交替で参画するリーダー
　　
　　
　　こんな無茶とわかっているプロジェクトって実際のところ
　　かなりの数で存在します。
　　全てのプロジェクトは遅れることが出来ないのですが、
　　　　若干の遅れや、機能制限でのカットオーバーなどは日常茶飯事です。
　　
　　
　　でも本当に遅らすことが出来ないプロジェクトで、
　　　　　納期を遅らせない工夫って、どう考えますか？
　　
　　
　　確かに、いろいろな状況が考えられますので、一概には言えないのですが。
　　
　　　１．変更要求と変更管理
　　　２．進捗管理方法
　　　３．品質向上手段
　　
　　納期が決まっている以上、上記３点については必須になってきます。
　　ここに隠れて、予算実績管理があります。
　　　　（コストがいくらかかっても言い訳じゃ～ありません。）
　　
　　
　　
　　
　　しかしこの４つをうまく維持していくには、多くの箇所に気を配らなければ
　　なりません。
　　
　　リーダーだって人間です。完璧な訳がありません。
　　そこで１つを優先して管理するのであれば、どれにしますか？
　　
　　
　　
　　やはり変更要求と変更管理ではないでしょうか？
　　そして進捗管理（コミュニケーション管理含む）です。
　　
　　進捗管理ももちろん重要です。
　　この進捗を大きく阻害する原因は、変更要求です。
　　この変更要求管理をガードして、
　　　　（緊急対応・後回し・対応不要）の分類とスケジュールコントロールが
　　　　　　　重要な作業と考えます。
　　
　　
　　
　　遅れることの出来ないプロジェクトでは、なおも執拗に発生する変更要求を
　　いかにして制御してスケジュール調整を行うかです。
　　
　　
　　品質の作りこみや改善は、手段や手順を決定後は、サブリーダーに引き継ぎ
　　監視・監督を行うことは可能です。
　　予算消化状況も報告を受けながら、判断材料になります。
　　
　　
　　
　　しかしユーザーの変更要求に応えながら、スケジュールを遅らせない調整は
　　リーダーしか出来ません。
　　安易に受け入れない。しかしスケジュールだけでは業務がうまく稼動しない。
　　要求判断のつきにくい案件ほど、多くの上層部の判断を仰ぐのが賢いやり方では
　　ないでしょうか？
　　確かに判断材料の説明資料作成などの時間はないかも知れませんが、
　　少人数での判断ほど、ステークホルダーに影響を与えてしまうものです。
　　これは何も大プロジェクトに限ったことではありません。
　　
　　
　　
　　この調整は、些細な気配りと緻密な試行錯誤だと考えます。
　　
　　力関係だけで、安易に受け入れている人も多く見受けます。
　　後の祭りになるのは、見えているのです。
　　
　　
　　この変更要求の受け入れ要否の判断方法と進捗状況の監視で、
　　タイトなスケジュールをこなしていくことが可能となると考えます。