2008_09_05－要件定義や基本設計工程で見限るタイミングや条件。

２００８年９月５日発行

分割ラインです

　《　工程管理編　》

　　
　要件定義や基本設計工程で見限るタイミングや条件。
　　
　　
　　
　　上流工程は、スケジュールどおり進めることが非常に難しいのです。
　　なぜならユーザー側や開発側において
　　
　　　　１．決定権をもつ人が、多く多岐にわたる。
　　　　２．役員会などの承認が必要となる。
　　　　３．担当者が決定の判断を下せない。
　　　　４．プロジェクト開始時点で、ユーザー要件が固まっていない。
　　　　５．ユーザー側に決定権をもつ人が参加していない。
　　　　　　要望は出てくるが、何も決まらない。
　　　　６．取捨選択が、ユーザー内の力関係によりまとまらない。
　　　　７．多彩なスキルを持った人材が少なく決定要素の抽出ができない。
　　
　　
　　しかしスケジュールは、いやでも迫ってくるのです。
　　
　　スケジュールの延期申請が了承されればいいのですが、
　　　　延期されると担当者のモチベーションは下がってしまいます。
　　　　「また延期してくれるだろう。」　と甘い考えが。。。。。
　　
　　
　　あくまでもスケジュール優先であれば、見切るしかないのです。
　　
　　こういう場合は、未決定項目や未確定業務など、
　　　　どう考えても無理なものは思い切って切り捨てるのです。
　　　　　　次期システムで対応とします。
　　
　　問題は、ある程度確定しているが、未だ未確定要素が多い案件（サブ
　　システム）です。
　　
　　未確定要素を一覧表にまとめて、
　　　　ユーザー側担当者に期限を決めさせましょう。
　　　　　　守らなければ撤退する覚悟を決めましょう。
　　
　　
　　ユーザー側にも、開発側へ発注しなければ売上目標が達成できないから
　　　見限られないという安心感があるのかも知れません。
　　　　それを打破しない限り甘えから抜け出せないのです。
　　
　　
　　　　スケジュールを守るという強い意識が双方に欠けているのです。
　　
　　
　　個々の未確定要素に対して期限を決め、毎日状況を聞きに行きましょう。
　　ユーザーを動かすという姿勢が、開発側には必要です。
　　「答えをくれない」と
　　他人事では、何も進みません。
　　
　　
　　
　　見限る条件としてリスクを負う覚悟もいります。
　　
　　　　１．サードパーティソフトを使用する場合、要件が決まっていない
　　　　　　状況下で採用を判断することは非常に高いリスクを伴います。
　　　　　　
　　　　２．未確定項目が、予想と反対方向に決定されたときの手戻り工数・
　　　　　　必要な期間を見積もっておかなければなりません。
　　　　　　多すぎて出来なくても、未確定項目の影響度の大きさはわかる
　　　　　　はずです。
　　　　　　
　　　　３．影響度の多きもの程、早く決定してもらうようにしましょう。
　　　　　　実際には２・３は製造工程まで持ち込む場合もあります。
　　　　　　その場合でも、予想される結果を２種類まで絞込み、
　　　　　　可能な限り製造に仕込んで置くことも忘れないで下さい。
　　　　　　手戻り工数を削減する工夫も入れておきましょう。
　　
　　
　　
　　未確定要素の先送りをしないと決断することです。
　　先送りしないと決断しても、２・３は未解決項目として残ってしまします。
　　
　　コツは、経験上では、やはりユーザーに催促することです。
　　　　毎日催促することです。嫌われることは必須ですが。
　　　　　　お互い緊張感が出てきます。