2008_07_16－見積り工数の根拠と説得力。

２００８年７月１６日発行

分割ラインです

　《　予算・実績管理編　》

　　
　見積り工数の根拠と説得力
　　
　　
　　下流工程と違い、
　　　　上流工程の見積り根拠となると非常に厄介なものです。
　　　　上流工程で詳細が確定することにより、
　　　　　　　下流工程での見積りも決まってきます。
　　
　　
　　未だにどこでもそうでしょうが、
　　　　見積り方法にこれと言って正確な方法があるわけではありません。
　　　　いろいろな案が提唱されているものの、
　　　　どれも正確に当たる見積りは存在しません。
　　　　一番合理性があり、顧客側の経営者や役員に
　　　　説得しやすいものへと流れているのが現状です。
　　
　　
　　反面、
　　ＩＴ投資に対する効果に疑問を持たれている経営者が多いのも事実です。
　　ＩＴ投資の削減を目的に
　　１社のみのシステムだけでなく、複数企業参画アウトソーシングに
　　　　　　　　　　なってくるとますます見積り根拠が付かなくなります。
　　
　　一度全面アウトソーシングしたものの、
　　　　新規開発や維持コスト面で顧客との合意が得られず、
　　　　　　ハードのみのアウトソーシングに戻したケースもあります。
　　　アウトソーシングすることによる独占開発に顧客がＮＧを出したのです。
　　
　　
　　
　　いずれにしても、
　　超上流工程での見積りは暫定見積りによる工数と金額が実際のところでは
　　ないでしょうか？
　　オーバーした分は、次工程の見積りにＯＮさせているのが現実なのです。
　　余った分をどうしているかは、よくわかりませんが。
　　そして上流工程完了時に、下流工程での見積りを見直ししているケースが
　　　　多いのです。
　　
　　
　　
　　
　　見積りは提案書や稟議書となり
　　　　　経営者や役員会への説得できる資料になるわけです。
　　
　　そこには、現状の経営課題が前提になり、
　　　　世の中のトレンドや法律改正と時代遅れの現状システムのギャップを
　　　　見つけて
　　　　　　・コンプライアンスの遵守
　　　　　　・時代のトレンドにあわせたシステム
　　　　　　・自社戦略と売上目標
　　　　　　・世間的な評価や注目度
　　　　
　　これらを総合したシステム開発の提案書が作成されます。
　　
　　巨大なシステムになるほど、実際には不明な見積りであり、
　　　　過去の事例や数多くの見積り手法を用いて算出しています。
　　　　そこには、ある程度の根拠は存在しますが完全ではありません。
　　
　　実際の工数なんて、打ち合わせによって変ってくるのです。
　　しかし、見積りを確定しないことには、経営会議や株主への説明責任が
　　果たせない大きな壁があるのです。
　　
　　
　　
　　
　　メーカーもベンダーもソフトハウスもユーザーも、
　　　　　　　　　　　　　矛盾を感じている見積り方法なのです。
　　なんとかしたい思いはあるものの、
　　　　合理的でお互いが大きな損をしない方法に落ち着いているのです。
　　
　　
　　見積りは、提案書や稟議書の中で
　　　　経営者や役員へ向けて経営目標をハッキリ掲げ、
　　　　投資金額：経営目標が実行可能と判断できる内容になっており
　　　　　　多数決で目標に賛同できるか否かになると考えます。
　　
　　
　　
　　当たり前とは思いますが。
　　　　経営者が腹を括って決断できる内容になっているかどうかです。
　　
　　
　　よっていくら説得力ある根拠を並べて見積りを作成しても
　　　上流工程完了までに見積りが大きく振れないように
　　　　打ち合わせ時点で工夫を重ねます。
　　　　　しかし双方歩みよれない工数は、取得が可能かどうか図り、
　　　　　　総てとまでは言いませんが、
　　　　　　　双方納得いく結果で収めるケースが多数なのです。