2008_06_11－設計工程終了しても解決されない課題が突然燃え上がる。

２００８年６月１１日発行

分割ラインです

　《　工程管理編　》

　　
　設計工程終了しても解決されない課題が突然燃え上がる。
　　
　　
　　設計工程が終了して、課題がなくなっているなんて滅多にありません。
　　何らかの、検討課題が残っているのが普通です。
　　
　　結局誰も決められなく、先送りになっているのです。
　　こんな事は普通の出来事なんです。
　　誰も決められないものは、そのまま消えていくのですが、
　　たまに、大きく燃え上がることがあるのです。
　　
　　
　　この時、燃え上がった原因を誰が作ったのかによって対応方法が大きく
　　異なります。
　　
　　説得可能な役員さんであれば、可能な妥協点を見つけて説得工作に。
　　　　・暫定対応と本格対応で本番時期をずらす。
　　　　・リリースのみ少し遅らせる。
　　　　・全て２次対応
　　
　　
　　説得不可能な役員さんであれば
　　　　・実施可能な方法を模索する（要員・金額）
　　　　・現在の開発に混乱をきたさないようにする。
　　　　・既存に大きく影響しない方法を見つける。
　　
　　
　　このような変更は、開発途中にはつきものです。
　　　　どこまで対応するかはユーザー担当者とリーダーの検討次第ですが。
　　
　　解決されない課題項目は、
　　　　ステークホルダーへの根回しがしっかり行えているユーザーは
　　　　　　　　　　　　　　　　　　あまりもめたことがありません。
　　　　
　　でも以下の場合はよくもめて、強引なケースが多いのです。
　　　　よく業務とシステムを知っている担当暦が長いワンマン担当者
　　　　　　　　　　　　　（役所関係に多いのです）
　　　　成功体験が大きい役員
　　　　　　　　　　　　　（大企業に多いのです）
　　　　とにかく見積り金額のみにうるさい経理担当者
　　　　　　　　　　　　　（中小企業）
　　
　　
　　
　　仕様が決定しても翻すことに罪を感じない人も多いのです。
　　ユーザーからみると、
　　　　　大企業で単価が高いわりに担当者の動きが悪い。
　　　　　当初の見積り金額にこだわって値切る。
　　　　　高い金額だから、少々の無理も聞いてもらえると思っている。
　　
　　
　　政治的な動きが強い場合は、やはりどこも言いにくいのです。
　　
　　ユーザーの無理は、ユーザー側上司とのパイプに頼らざるを得ないのです。
　　これが、営業面でどれだけ親密な関係が築き上がっているかによって
　　　　大きく異なります。
　　
　　
　　何も、営業担当にお任せではありません。
　　　　リーダーやＳＥにとっても、
　　　　　　今までの作業実績からどれだけ深く出来上がっているかです。
　　　　　　　　むしろリーダーの役割のほうが大きいと思っています。
　　
　　
　　
　　
　　イレギュラーの作業項目をどこまで押さえられるかは、
　　　　ユーザー側上司とのつながりの深さになります。
　　
　　私の場合は、いろいろな面でご協力頂いたケースが多かったです。
　　　　　　感謝申し上げます。