2008_04_17－協力会社の進捗遅れや品質不良が顕著に表れてきたら。

２００８年４月１７日発行

分割ラインです

　《　協力会社編　》

　　
　協力会社の進捗遅れや品質不良が顕著に表れてきたら？
　　
　　
　　今日は、
　　大手ベンダー会社の立場ではなく、１次協力会社の立場で考えてみます。
　　
　　
　　プロジェクト開始に伴って集まった協力会社の面々。
　　大規模プロジェクトになると、１次協力会社の数だけで１０社を超えます。
　　
　　大手ベンダーの下に集結した各協力会社だけでなく、
　　　　　　　　その協力会社が発注した別の協力会社も多数参画します。
　　全ての協力会社を入れると３０社～５０社になる場合もあります。
　　
　　
　　
　　
　　これから設計工程に入ります。
　　
　　
　　協力会社の信頼関係の構築は、通常このように形成されていきます。
　　
　　　・プロジェクト説明会が、ベンダー会社より行われます。
　　　・実際の設計に伴う打ち合わせが始まります。
　　　・自ら質問などに動いている人は、早く信頼関係が出来てきます。
　　　　　　わからないことは聞いて回ります。
　　　　　　他人の目を気にしません。
　　　　　　ジョークを交えた会話は信頼関係の構築を早めます。
　　　・すると逆に問題になりそうな協力会社が見えてくるのです。
　　　　　　リーダーの能力よりも自発性がないのです。
　　　　　　問題があると知りながら手がだせないのです。
　　
　　
　　問題がある協力会社は、みんな早くから気づいているんです。
　　
　　ベンダー会社の判断になります。
　　　　だいたいは、表面立って問題になっていないから、
　　　　　　　　　　　　　　　もう少しと様子見をしてしまうのです。
　　
　　
　　
　　誰もが何回も経験しているにもかかわらず、毎回どこかで発生します。
　　
　　
　　
　　スキル不足による要員交替の手が打てない理由の多くは、
　　政治的つながりや会社間のつながり、または同等スキルの交替要員不足が
　　　　　　　　　　　　　　　　大きなネックになっている事が多いのです。
　　
　　
　　
　　交替できないのであれば、
　　　　　積極的支援が必要なはずですが、契約やら自分の仕事やらで
　　　　　　　　支援を開始するのが遅過ぎる場面を多く見かけます。
　　　　　（たまたま私が遭遇しているだけかも知れませんが。）
　　
　　
　　
　　進捗会議の注意だけで終わるため、
　　　　　　　　何にも解決もしないまま時間のみが過ぎていくのです。
　　
　　　　問題はさらに大きく複雑になっていくのです。
　　
　　
　　
　　これと同じことが、自社の２次請け協力会社にも発生します。
　　　　この場合は、元請会社として対応しなければならなくなります。
　　
　　　　・進捗遅れの理由を２次請け協力会社から直接聞き出します。
　　　　・コミュニケーション不足なのか、スキル不足なのか
　　　　　環境上の問題なのかを特定します。
　　　　・スキル不足であれば２次請け協力会社の責任者を呼び出して
　　　　　対策を求めます。
　　　　・日々の実施可能なスケジュールを提出させます。
　　　　・日々進捗報告を求めて推移を見守ります。
　　　　・問題には、優先して解決を図るように協力します。
　　　　・出来上がった成果物の抜き打ち検査を実施します。
　　　　　　誤りには訂正指示を行い品質を確保します。
　　
　　このような当たり前のことですが、対応の開始を早くするのです。
　　遅くなると進捗はさらに遅れ、且つ品質の影響も大きくなってくるのです。
　　　　　　シビアかも知れませんが、早く対応すれば、
　　　　　　　　後が楽になるのです。
　　
　　
　　協力会社だから、協力会社自身でなんとかするだろう。
　　　　では、余計に傷口が広がっていきます。
　　
　　
　　どの会社にも弱いところはあります。
　　　　管理責任を果たし、弱いところを補完することでも、
　　　　　　お互いの信頼関係は生まれてくるはずです。
　　
　　
　　全員が、プロジェクト全体を成功させるという
　　　　　　意識の欠如がこのような判断ミスを犯しているのです。